W tym artykule Lily Haake manager praktyk w firmie Harvey Nash, będącej częścią Nash
Squared, przygląda się temu, kto tak naprawdę jest „właścicielem” technologii w organizacji i
jak to oddziałuje na biznes.
W przeszłości mówiliśmy o pojęciu „ukryte IT”, które czasami było również określane jako
„zdemokratyzowane IT”, albo „IT zarządzane przez firmę”. Obecnie paradygmat się zmienił –
technologie i biznes w tym momencie są ze sobą tak ściśle powiązane, że te terminy wydają
się być przestarzałe. IT to biznes, a biznes to IT.
Więc kto właściwie kontroluje technologie?
Aby transformacja zadziałała, musi to być
prawdziwe partnerstwo między technologią a biznesem, z ciągłą współpracą i pętlami
sprzężenia zwrotnego.
Nie muszę daleko szukać wśród mojej bazy klientów, aby to zobaczyć. Na przykład firma
inżynierska, która wcześniej sprzedawała precyzyjnie zaprojektowane komponenty, teraz
uzyskuje znaczne przychody ze sprzedawanych przez siebie pakietów oprogramowania
zawierających te moduły, które oferują diagnostykę maszyn w czasie rzeczywistym. Można
powiedzieć, że teraz jest to firma technologiczna, która jednocześnie produkuje precyzyjne
komponenty.
Jest też duża marka logistyczna, która przekształciła się w spółkę platformową, dzięki czemu
jest teraz integratorem logistyki w pierwszej kolejności cyfrowej. W tym momencie ta
organizacja jest więc dostawcą usług zarówno logistycznych, jak i transportowych.
Nawet sektory, które mogą być postrzegane jako te, mniej technologiczne szybko zmieniają
kierunek swojego rozwoju.
Partnerstwo technologiczne
Bez sponsoringu ze strony dyrektora generalnego i zespołu wykonawczego, a także
prawdziwego zrozumienia przez zespół kierowniczy tego, czego potrzeba, aby zapewnić
udaną transformację cyfrową, wszelkie wysiłki nieuchronnie skończą się niepowodzeniem.
Nie oznacza to, że aby odnieść sukces, trzeba po prostu dać wolną rękę. Wielu moich
kontaktów z CIO stwierdziło, że dołączyli do firmy tylko po to, by posprzątać bałagan, w
którym różne części organizacji kupiły nowe systemy, nie zastanawiając się nad architekturą
tego wszystkiego.
Nadanie biznesowi kluczy do technologii jest również trudniejsze w większych, starszych
organizacjach z dużym zadłużeniem technicznym – zespół ds. technologii musi tutaj
sprawować pewną kontrolę i kierować biznesem na sztukę tego, co możliwe w ramach
istniejącej infrastruktury technologicznej.
Zmiana dynamiki
Nie ma wątpliwości, że niektóre fundamenty dotyczące roli technologii i tego, kto ją napędza,
zmieniają się.
Byłam ostatnio na dniu dostawcy dla klienta z sektora przemysłowego, gdzie prezentowane
były cyfrowe ambicje dostawcom technologii. Oglądaliśmy wystawy dotyczące ich
programów cyfrowych od liderów zespołów zajmujących się klientami, innowacjami, danymi,
bezpieczeństwem i zarządzaniem zasobami cyfrowymi. Później CIO powiedział mi, że tylko
jeden z tych liderów zasiadał w ich bezpośrednim zespole technologicznym.
To sprawiło, że pomyślałam, jak dużym wyzwaniem musi być przeprowadzenie tego rodzaju
fundamentalnej zmiany w biznesie bez bezpośredniego kierownictwa liderów programu...
Ale także, jakim osiągnięciem jest zrobić to z sukcesem.
Niektórzy CIO są pragmatyczni – jeden z nich powiedział mi niedawno, że kiedy członkowie
zespołu technologicznego narzekają, że biznes próbuje robić swoje z technologią, zachęca
ich do refleksji. „Dlaczego mogą próbować to robić?” pyta ich.
Być może dzieje się tak dlatego, że pozostawili próżnię – jest problem biznesowy, którego
technologie nie wspierały, więc firma sama go naprawiła. Jej zdaniem nie doszłoby do tego,
gdyby zespół technologiczny był bliżej firmy i był bardziej proaktywny.
Umiejętność korzystania z technologii cyfrowych jest kluczowa
Zastrzeżeniem do tego wszystkiego jest to, że wśród liderów biznesu w wielu organizacjach
wciąż brakuje umiejętności cyfrowych. Brak zrozumienia możliwości technologcznych, a także
potrzeby silnego zarządzania, powstrzymuje wiele firm. Jest to szczególnie widoczne wśród
społeczności niewykonawczych, które wydają się być, jednymi z najwolniej podążających za
transformacją cyfrową.
W tych organizacjach dyrektor ds. informatyki może nadal kierować bardziej wyodrębnioną
organizacją IT – działając jako dostawca dla firmy, a nie partner. Daje to CIO większą
kontrolę, ale utrudnia współpracę i prawdziwą cyfrową przemianę.
Innymi słowy, zarządzanie technologiczne naprawdę polega na osiągnięciu równowagi między
zarządzaniem i kontrolą przez dyrektora ds. informatyki i jego zespołu a elastycznością w
biznesie.
Czy CIO jest liderem cyfrowym w firmie?
Czy CIO nadal jest liderem numer jeden w kontekście organizacyjnych liderów w firmie? Być
może CTO? CDO? I czy to w ogóle ma znaczenie? Spędziliśmy lata, jako branża, debatując,
jak należy nazwać lidera technologii – ale teraz wydaje się to semantyką.
Nasz raport dotyczący cyfrowego przywództwa z 2021 r. pokazał, w jaki sposób obowiązki
dotyczące technologii stają się coraz bardziej rozproszone w całej organizacji. CIO jest
oczywiście – i zawsze będzie – głównym graczem technologicznym, ale wykorzystanie
technologii nie jest już wyłączną odpowiedzialnością (lub domeną) CIO.
Zarządzanie technologiami i ich kontrolowanie to wspólna odpowiedzialność różnych liderów
cyfrowych – niezależnie od stanowiska, jakie nadaje im organizacja.
Niektórzy przywódcy przyjmują nowe i dość radykalne podejście. Była dyrektor ds.
informatyki, która została dyrektorem generalnym firmy technologicznej dla MŚP,
zdecydowała, że ponieważ technologie są tak integralną częścią ich organizacji, będzie
promować swoich liderów technologicznych wśród liderów biznesu. Jej dyrektorem ds.
technicznych był „lider technologiczny, który jest świetny w kontaktach z ludźmi”, a dyrektor
operacyjny „lider technologiczny, który rozumie operacje”. Nie byłoby to możliwe w większej
korporacji, ale może wskazuje kierunek, którym warto podążać.
Mówiliśmy, że technolodzy muszą rozumieć biznes i rozwijać umiejętności biznesowe; ale
być może do pewnego stopnia jest to odwrócone. Teraz to ludzie biznesu muszą zrozumieć
technologie. Wykorzystanie i kontrolowanie technologii staje się zatem obowiązkiem
każdego – z silnym i pewnym siebie dyrektorem ds. informatyki na czele, który nadzoruje
strategię, zarządzanie i ciągłość. Witamy w przyszłości.
