W tym artykule Lily Haake manager praktyk w firmie Harvey Nash, będącej częścią Nash Squared, przygląda się temu, kto tak naprawdę jest „właścicielem” technologii w organizacji i jak to oddziałuje na biznes.
W przeszłości mówiliśmy o pojęciu „ukryte IT”, które czasami było również określane jako „zdemokratyzowane IT”, albo „IT zarządzane przez firmę”. Obecnie paradygmat się zmienił – technologie i biznes w tym momencie są ze sobą tak ściśle powiązane, że te terminy wydają się być przestarzałe. IT to biznes, a biznes to IT.
Więc kto właściwie kontroluje technologie?
Aby transformacja zadziałała, musi to być prawdziwe partnerstwo między technologią a biznesem, z ciągłą współpracą i pętlami sprzężenia zwrotnego.
Nie muszę daleko szukać wśród mojej bazy klientów, aby to zobaczyć. Na przykład firma inżynierska, która wcześniej sprzedawała precyzyjnie zaprojektowane komponenty, teraz uzyskuje znaczne przychody ze sprzedawanych przez siebie pakietów oprogramowania zawierających te moduły, które oferują diagnostykę maszyn w czasie rzeczywistym. Można powiedzieć, że teraz jest to firma technologiczna, która jednocześnie produkuje precyzyjne komponenty.
Jest też duża marka logistyczna, która przekształciła się w spółkę platformową, dzięki czemu jest teraz integratorem logistyki w pierwszej kolejności cyfrowej. W tym momencie ta organizacja jest więc dostawcą usług zarówno logistycznych, jak i transportowych.
Nawet sektory, które mogą być postrzegane jako te, mniej technologiczne szybko zmieniają kierunek swojego rozwoju.
Partnerstwo technologiczne
Bez sponsoringu ze strony dyrektora generalnego i zespołu wykonawczego, a także prawdziwego zrozumienia przez zespół kierowniczy tego, czego potrzeba, aby zapewnić udaną transformację cyfrową, wszelkie wysiłki nieuchronnie skończą się niepowodzeniem.
Nie oznacza to, że aby odnieść sukces, trzeba po prostu dać wolną rękę. Wielu moich kontaktów z CIO stwierdziło, że dołączyli do firmy tylko po to, by posprzątać bałagan, w którym różne części organizacji kupiły nowe systemy, nie zastanawiając się nad architekturą tego wszystkiego.
Nadanie biznesowi kluczy do technologii jest również trudniejsze w większych, starszych organizacjach z dużym zadłużeniem technicznym – zespół ds. technologii musi tutaj sprawować pewną kontrolę i kierować biznesem na sztukę tego, co możliwe w ramach istniejącej infrastruktury technologicznej.
Zmiana dynamiki
Nie ma wątpliwości, że niektóre fundamenty dotyczące roli technologii i tego, kto ją napędza, zmieniają się.
Byłam ostatnio na dniu dostawcy dla klienta z sektora przemysłowego, gdzie prezentowane były cyfrowe ambicje dostawcom technologii. Oglądaliśmy wystawy dotyczące ich programów cyfrowych od liderów zespołów zajmujących się klientami, innowacjami, danymi, bezpieczeństwem i zarządzaniem zasobami cyfrowymi. Później CIO powiedział mi, że tylko jeden z tych liderów zasiadał w ich bezpośrednim zespole technologicznym.
To sprawiło, że pomyślałam, jak dużym wyzwaniem musi być przeprowadzenie tego rodzaju fundamentalnej zmiany w biznesie bez bezpośredniego kierownictwa liderów programu... Ale także, jakim osiągnięciem jest zrobić to z sukcesem.
Niektórzy CIO są pragmatyczni – jeden z nich powiedział mi niedawno, że kiedy członkowie zespołu technologicznego narzekają, że biznes próbuje robić swoje z technologią, zachęca ich do refleksji. „Dlaczego mogą próbować to robić?” pyta ich.
Być może dzieje się tak dlatego, że pozostawili próżnię – jest problem biznesowy, którego technologie nie wspierały, więc firma sama go naprawiła. Jej zdaniem nie doszłoby do tego, gdyby zespół technologiczny był bliżej firmy i był bardziej proaktywny.
Umiejętność korzystania z technologii cyfrowych jest kluczowa
Zastrzeżeniem do tego wszystkiego jest to, że wśród liderów biznesu w wielu organizacjach wciąż brakuje umiejętności cyfrowych. Brak zrozumienia możliwości technologcznych, a także potrzeby silnego zarządzania, powstrzymuje wiele firm. Jest to szczególnie widoczne wśród społeczności niewykonawczych, które wydają się być, jednymi z najwolniej podążających za transformacją cyfrową.
W tych organizacjach dyrektor ds. informatyki może nadal kierować bardziej wyodrębnioną organizacją IT – działając jako dostawca dla firmy, a nie partner. Daje to CIO większą kontrolę, ale utrudnia współpracę i prawdziwą cyfrową przemianę.
Innymi słowy, zarządzanie technologiczne naprawdę polega na osiągnięciu równowagi między zarządzaniem i kontrolą przez dyrektora ds. informatyki i jego zespołu a elastycznością w biznesie.
Czy CIO jest liderem cyfrowym w firmie?
Czy CIO nadal jest liderem numer jeden w kontekście organizacyjnych liderów w firmie? Być może CTO? CDO? I czy to w ogóle ma znaczenie? Spędziliśmy lata, jako branża, debatując, jak należy nazwać lidera technologii – ale teraz wydaje się to semantyką.
Nasz raport dotyczący cyfrowego przywództwa z 2021 r. pokazał, w jaki sposób obowiązki dotyczące technologii stają się coraz bardziej rozproszone w całej organizacji. CIO jest oczywiście – i zawsze będzie – głównym graczem technologicznym, ale wykorzystanie technologii nie jest już wyłączną odpowiedzialnością (lub domeną) CIO.
Zarządzanie technologiami i ich kontrolowanie to wspólna odpowiedzialność różnych liderów cyfrowych – niezależnie od stanowiska, jakie nadaje im organizacja.
Niektórzy przywódcy przyjmują nowe i dość radykalne podejście. Była dyrektor ds. informatyki, która została dyrektorem generalnym firmy technologicznej dla MŚP, zdecydowała, że ponieważ technologie są tak integralną częścią ich organizacji, będzie promować swoich liderów technologicznych wśród liderów biznesu. Jej dyrektorem ds. technicznych był „lider technologiczny, który jest świetny w kontaktach z ludźmi”, a dyrektor operacyjny „lider technologiczny, który rozumie operacje”. Nie byłoby to możliwe w większej korporacji, ale może wskazuje kierunek, którym warto podążać.
Mówiliśmy, że technolodzy muszą rozumieć biznes i rozwijać umiejętności biznesowe; ale być może do pewnego stopnia jest to odwrócone. Teraz to ludzie biznesu muszą zrozumieć technologie. Wykorzystanie i kontrolowanie technologii staje się zatem obowiązkiem każdego – z silnym i pewnym siebie dyrektorem ds. informatyki na czele, który nadzoruje strategię, zarządzanie i ciągłość. Witamy w przyszłości.